京东七鲜“1+N”战略领跑，盒马跟随能否突围？

本文聚焦盒马从新零售引领者到战略跟随者的转变，深入剖析其战略迷失的原因，对比京东七鲜回归零售本质的经营理念和战略布局，探讨盒马跟随战略的可行性及面临的困境，警示零售行业要遵循零售本质才能实现可持续发展。

曾经，盒马作为新零售领域的标杆，凭借“无人收银、悬挂链”等前沿技术，“生鲜超市 + 餐饮”的创新混业经营模式，以及“线下店 + 线上 APP”并能 30 分钟送达的即时零售模式，成为整个零售行业竞相模仿的对象，引得无数从业者趋之若鹜。

然而，随着市场竞争的日益激烈和盈利压力的逐渐显现，盈利成为了盒马不得不面对的严峻挑战。

2019 年，阿里巴巴集团为盒马明确了盈利目标。但到了年底，盒马的盈利能力和 GMV 增速却未能达到预期。2021 年底，盒马重新升级为独立事业群，由于集团推行“经营责任制”，需要自负盈亏的盒马，盈利的需求变得更加迫切。

很快，在创立三年后，盒马开始陆续关闭一些门店，从曾经的创新引领者沦为了战略跟随者。无论是从 2019 年起频繁尝试的多业态模式，还是众多带有别家影子的超级单品（如瑞士卷、榴莲蛋糕等），甚至今年 3 月提出的 1 + N 战略（即 1 家盒马鲜生店 + 多个前置仓），都早已被京东七鲜在一年前提出。

由此可见，盒马并非首次放弃原有战略。那么，此次盒马跟随京东七鲜的 1 + N 战略，究竟是一场新的流量噱头，还是能够真正实现可持续经营，回归零售本质，摆脱历史的循环，这值得我们深入探讨。

盒马的战略迷失与零售本质的回归之困

作为沃尔玛曾经的早期员工，我深受一个零售业经营理念的影响，那就是实体店自带流量。按照沃尔玛创始人的观点，实体店一旦开业，就自然会吸引一定的客流量，所以后续的工作重点就是要用心选好产品、做好服务，满足顾客的需求。

然而，在我看来，尽管盒马开设了众多实体店，但它却不太像一家传统的零售商。它没有将主要精力放在选好产品和服务好顾客上，反而更像是一家被流量焦虑所困扰的电商平台。

盒马的创始 CEO 曾在早期的采访中表示，盒马的未来目标是成为一个超级 APP 和超级平台，当下所有线下业务的最大价值在于为线上提供低成本且持续不断的流量，从而实现线上线下全场景的流量融合。

显然，盒马后来走过的许多弯路，都与它对零售本质的忽视密切相关。

例如，从 2017 年开始，盒马就不断探索新的业态。到 2021 年，其业态已多达 10 种，涵盖了社区电商项目“盒马邻里”、高端会员店“盒马 X 会员店”等，几乎覆盖了社区的全场景需求。

但由于多业态的尝试导致亏损不断加剧，自 2021 年底阿里要求盒马自负盈亏后，盒马不得不开始进行战略收缩。

再比如，2022 年底，盒马提出了未来十年新的战略目标：实现“一万亿销售，服务十亿消费者”。

这一模式直指行业痛点：一是传统前置仓面临流量和履约成本过高的问题，很难实现盈利。例如每日优鲜就因流量和履约成本占比过高而最终崩塌；二是纯实体门店则受制于拣货效率，会影响店内购物体验。例如盒马曾因店内拣货与顾客购物动线的冲突，导致履约延迟。

通过“仓店网融合”的模式，京东七鲜大幅降低了单仓建设成本和人力成本。

京东七鲜的核心经营理念始终围绕着回归零售的本质。

现阶段，京东七鲜正在全面重塑供应链，通过产地直采、自有品牌建设等方式，持续为消费者提供优质且低价的商品。

在价格方面，去年双 11 京东七鲜升级了“击穿价”策略，专区商品比竞品便宜 10%。今年 1 月，更是宣布下调免运费门槛，京东 PLUS 会员还可享受免邮服务。

在区域扩张上，今年春节前，北京已经新开了 10 个前置仓。据悉，6 月底前计划在天津新增 20 家仓店，同时北京也在加速完善 30 + 家门店的 3 公里覆盖网。

所有这些努力和投入，都是为了从商品、价格、服务等方面支撑京东七鲜 1 + N 战略的落地实施。

反观盒马，在这个时间节点跟随京东七鲜提出 1 + N 战略，我认为主要有两方面原因：

一方面，盒马认为京东七鲜已经成功验证了该战略的可行性，跟随这一战略可以降低风险。

另一方面，在当前的零售业格局和变革之下，这也是盒马的无奈之举。否则，它将难以应对来自京东七鲜、山姆、Costco、奥乐齐甚至是永辉超市等众多零售商的激烈竞争。

然而，跟随战略看似容易，真正成功的却寥寥无几。这是因为每个企业在发展阶段、规模、经营理念、企业文化、组织结构以及依托的资源等方面都存在着巨大的差异。

例如，直到现在，盒马仍然没有明确自己的定位，始终在“零售商”与“电商平台”之间摇摆不定：既想通过线下门店树立品质标杆，又希望线上能成为一个全品类、货发全国、服务十亿消费者的万亿规模电商平台；既要满足中高端的消费需求，又要拓展广泛的下沉市场……

此外，店与店之间、业态与业态之间在供应链、履约和组织层面如何实现有效联动，以达到成本最低、效率最高，也是盒马必须解决的核心问题。

毕竟，定位中高端的盒马鲜生和定位下沉市场低价折扣的盒马 NB 之间，无论是外部的消费习惯和购物体验，还是内部的企业文化和组织结构，都存在着明显的冲突和矛盾。

另外，曾经宣称前置仓是伪命题的盒马，如今又推翻之前的结论，重新增加前置仓这一新业态的经营和管理，这不仅需要新的投入，还会产生新的试错成本和试错周期，让我们再次看到了那个左右摇摆、盲目跟随、跟风而动的盒马。

但这一次，竞争对手和消费者或许不会再给盒马足够的时间去试错和成长。

写在最后

零售业的本质始终是“将对的商品，以对的价格，在对的时间送到对的人手中”。

盒马的困境为整个零售行业敲响了警钟：任何脱离成本、效率、体验核心本质的零售创新都只是空中楼阁。

当资本红利逐渐消退、消费者回归理性、行业竞争愈发激烈时，只有那些深耕供应链、提升商品力、优化运营效率的零售企业，才能在市场的浪潮中穿越周期，实现可持续发展。

京东七鲜率先提出的“1 + N”战略，或许真正为零售业指明了一个可持续增长的方向。如果盒马仍然坚持跟随战略，左右摇摆，不能从根本上重塑零售基因，遵循零售本质，那么它曾经定下的万亿销售目标将遥不可及，新提出的千亿销售目标也将面临巨大的压力。

本文深入分析了盒马从新零售引领者到战略跟随者的转变，指出其战略迷失源于对零售本质的忽视，多业态试错导致亏损和战略收缩。对比京东七鲜回归零售本质的经营和战略，揭示盒马跟随战略面临的定位不清、联动困难等问题。警示零售行业要遵循成本、效率、体验的核心本质，深耕供应链等才能穿越周期，盒马若不重塑零售基因，销售目标将面临重重压力。