本文围绕名创优品展开，讲述了其内部因“312制度”引发的小规模群体事件，员工对新制度不满，且管理层执行与叶国富提出的管理精神不符。同时分析了名创优品在业绩增长、开店速度等方面的情况，以及叶国富面对这些问题做出的下一步规划。
相比调整永辉的业务，或许名创优品更加需要叶国富的关注。
“312制度”推行还不到一周，名创优品内部就爆发了一次小规模群体事件。
据了解，由于员工对新的工作制度不满，有员工率先在工作群里对管理层提出质疑，随后不少员工纷纷加入声援。很快，部分参与此次活动的员工，被限制发言和登录权限，直接被清退出工作群。
在一些围观员工的讨论中，此次事件被称作“罢工”。但实际上，涉及的员工数量并不多，影响范围也仅仅局限于一些闪电仓业务的工作群。有内部员工透露，大多数员工只是跟风参与，并没有做出过激行为。
有参与事件后被清退的店长表示，后续管理者与其沟通协调，安排其去其他门店工作，目前暂时对工作没有影响。不过，他称自己并没有立马投入工作，正在休年假。他还表示，参与活动只是为了表明态度，如果后续制度没有调整，可能还是会选择离职。
所谓“312制度”，是2月份闪电仓业务去名创化，采用加盟模式后确定下来的工作制度，并于3月开始全面推行。
具体而言，从3月起全面实行2 + N的人员配置模式，每个超级仓配备2个全职员工，再加上N个兼职人员，以灵活用工的形式开展工作。在待遇方面，工作12个小时内不算加班，同时提升兼职人员的补贴待遇。
按照月休4天来计算，员工一个月需要工作满312 – 324小时才算全勤。因此，在该制度尚未正式推行时，不少员工就已经开始表达不满和吐槽。到了3月份全面推行时，更是激起了一线员工和管理层之间的矛盾。
01 名创优品呼唤叶国富
3月份，叶国富大部分时间是以永辉掌舵者的身份出现在新闻报道中。
3月17日，永辉超市召开临时股东大会，成立了改革领导小组，由叶国富担任组长。计划到2025年调改门店约200家，同时关闭250 – 350家门店，并计划在2026年完成所有存量门店的调整。
3月29日，叶国富在永辉超市2025年度全球供应商大会上宣布，将与首批200家核心供应商建立深度合作关系，他会亲自筛选供应商，并每年至少与对方董事长会面一次。
对于这些安排，叶国富强调：“今天晚上到明天上午，我要见一大批核心供应商的董事长，这个事情无比重要。我重视，希望供应商董事长也要重视，这件事情，下面人重视是做不了的。”
果不其然，当永辉调改成为叶国富亲自负责的业务时，名创优品的管理精力自然被分散了。因此，在“312事件”发生后，一些员工在社交媒体发帖，呼唤叶董事长出来主持大局。
不仅闪电仓业务的员工呼唤叶国富，希望引起其重视，名创优品的门店员工也在质疑管理层没有按照公司的管理精神执行。
例如，2月5日晚间，名创优品集团公众号发布了《叶国富：让简单成为我们的灵魂》一文，文中提到名创优品创始人叶国富提出了与组织管理相关的六大要求，旨在提升管理效率，实现战略聚焦。
主要的管理措施包括：严禁一切形式主义；内部沟通严禁使用PPT；内外部会议以30分钟为宜，最长不超过1小时；汇报资料不超过3页；内部任何决策，参与决策者不得超过3人等。
当时，这一举措也被称为名创优品的“去PPT工程”。然而，进入4月份，有接近名创优品的人士称，尽管公司倡导简化流程，但每天早上8:45要求经理级以上员工参加视频晨会，9:45区经理与店长召开晨会，通报大事件、近期项目和业绩完成情况。
这也引发了不少人的质疑，认为管理层的执行情况与叶国富年初提出并发文的管理精神文化不符。
02 要文化还是要业绩
“去PPT改革的管理出发点肯定是好的，但是管理企业文化往往是一把手工程。”有零售从业者这样认为。
对于职业经理人来说，核心考核指标始终是业绩。在经营压力之下，管理文化往往会让位于业务增长。毕竟，企业文化的塑造是锦上添花，而完成业绩目标才是决定管理者升降去留的关键。
2024年1月，名创优品新任中国区营运总经理李立燎提出了“同比进攻战、商品共赢战、组织革新战；全民经营，以结果为导向”的经营口号。然而，要赢得这场战役并非易事。
最新财报数据显示，2024年名创优品全球门店总数达到7780家，全年净增1219家，创下历史新高，平均每天新增3.3家门店。同时，上新速度也进一步加快，2024年平均每月推出1180个SKU，相当于每天上新近40个SKU。
得益于门店扩张和产品推新，2024年名创优品全年营收达169.94亿元，毛利76.37亿元，毛利率达44.9%，同样创下历史新高。然而，即便增长强劲，公司仍决定在2025年适度放缓开店步伐。
在财报会上，CFO张靖京表示，2025年新增门店数量预计会略少于2024年，主要是基于经营节奏的调整。相比单纯追求数量增长，他希望更加关注门店的质量和结构，让更多的增长来自同店销售。
叶国富也预计2025年开店数量与2024年大致相当。无论具体增速如何，管理层对今年新店扩张的预期明显放缓，其中一个核心挑战便是同店GMV增长放缓。
2024年，名创优品国内业务在2023年36%的高增长率基础上，整体营收增长11%，其中线下业务增长10%，电商增长25%。从数据来看，国内业务增速放缓主要受线下门店影响。
具体来说，2023年同店GMV增长率仍保持在30% – 35%的高位，而2024年已回落至高个位数增长，这表明存量门店的销售表现低于预期。
管理层在财报会上分析认为，导致同店增长承压的主要因素包括：门店选址问题，部分店铺选址未能匹配市场需求；加盟商管理短板，货品陈列、服务质量等执行标准存在不足；渠道精细化运营有待优化，商品配货尚未充分匹配各渠道的消费特征。
名创优品的数据显示，面积越大的门店，同店销售恢复情况越好，300平方米以上的大店接近回正，而小店销售则有所下滑。因此，2025年公司将重点修复同店销售，优化门店结构。
按照财报会透露的信号，叶国富做出了下一步规划。在整体门店整改方面，将部分小店升级为大店。同时，还将优化渠道与加盟商体系，根据不同渠道特点与消费画像精准配货，并通过拓展IP矩阵、提升会员复购率等多种举措提升同店销售。
2025年，名创优品线下门店仍需实现双位数增长，同时要避免过度竞争影响业绩。在此背景下，公司在国内市场找到了新的突破口——MINISO IP LAND，这一模式与“开大店、开好店”的策略相契合。
CFO张靖京指出，上海MINISO LAND全球壹号店虽然成本较高，但在过去四五个月间，该店始终维持高双位数的平均利润率，并在持续优化中。然而，存量门店的销售疲软仍是公司在2025年需要重点解决的难题。
此前名创优品的创始人目标是到2028年实现IP产品销售占比50%，并致力于将名创优品打造为“全球第一的IP设计零售集团”。叶国富在多个公开场合表示，未来十年要带领100个中国IP品牌走向全球。
但是随着入局永辉，以及名创优品的全球化布局加速，业务复杂度日益提升，叶国富必须确保内部管理与决策效率不会成为增长的掣肘。
本文聚焦名创优品，详细讲述了“312制度”引发的内部群体事件，反映出员工对新制度的不满以及管理层执行与公司管理精神的偏差。同时，分析了名创优品在业绩增长、开店速度等方面的情况，指出同店GMV增长放缓是当前面临的核心挑战。叶国富针对这些问题做出了一系列规划，包括门店整改、优化渠道与加盟商体系等。然而，随着业务复杂度的提升，叶国富需要平衡好永辉与名创优品的管理，确保内部管理与决策效率不影响公司的增长。
原创文章，作者：Serene，如若转载，请注明出处：https://www.qihaozhang.com/archives/10657.html
